家电国际化痼疾难治

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几乎与此同时，美的电气(000527)在印尼雅加达举行了美的印尼商业空转让合资公司成立庆典。海信集团已经将国际化提上重要议程。除了计划在美洲建立一个新的生产基地，它还宣布计划在海外市场推出一个全新的虚拟形象...

你会唱歌，我会上台。中国家电企业的新一轮国际化浪潮似乎正在如火如荼地展开。

“目前，世界经济复苏艰难而缓慢，全球经济结构正在发生变化，多极博弈的复杂性正在加剧，全球经济增长的重心从西方向东方转移。在这种背景下，国际化是中国经济崛起的必由之路，也是中国企业继续成长和发展的必由之路。”中交集团董事长兼首席执行官李东生在回复蔡颖记者时表示。

那么，在中国加入wto的第11年，继松下、三星、lg、西门子、惠而浦等跨国公司在中国设立R&D中心之后，中国家电企业的国际化是否会到达一个新的转折点？

旧病未愈

“虽然近年来，中国家电企业在国际化方面进行了积极的尝试，并取得了一定的成效，但离真正的国际品牌还很远。”家电行业资深观察人士刘步尘对《蔡颖》记者表示，“差距主要体现在技术和品牌两大方面，尤其是在关键技术上，中国企业鲜有突破。”

据了解，日本索尼是最早开发oled显示技术的厂商。夏普在液晶技术上也有多项核心专利，在等离子技术上有松下；近年来，韩国三星和lg也加大了投入，在智能和3d技术方面引领国际潮流。

数据显示，1995年之前，三星和lg和中国家电企业一样，也是加工企业。但这几年三星和lg在技术上投入了相当大的努力。仅去年一年，三星电子在美国就获得了4894项专利，在美国排名第二，在亚洲排名第一。2011年，三星电子的年销售额为1400亿美元，其中海外市场销售额约为1200亿美元，而目前位居中国第一的海尔年销售额为1509亿元人民币，超过200亿美元。因此，在刘步尘看来，中国家电企业起步晚，在技术上没有先天优势的说法是一个借口。

李东生表示，技术创新能力的国际化是发展的关键。中国家电企业应逐步掌握相应的自主权和话语权，摆脱对国外领先企业核心技术的依赖。以三星为例，业界公认三星崛起的原因是在推出新产品的节奏和设计能力上超过日本公司，没有一家电子厂商在速度和效率上超过三星。这样，三星凭借时间优势获得了最高的利润。

事实上，中国的家电企业并不是没有意识到技术的重要性，但他们似乎总是无法投入技术并加以抑制。“中国家电企业每年可以将销售额的3%用于技术研发，这还不错，而国际企业一般将6%-12%用于研发。格力去年投入40亿元研发——占年销售额的5%，在行业内已经很高了。”有分析师透露，“整体盈利能力弱是中国家电企业在R&D投资少的主要原因。”

除了技术，产业能力和运营能力的国际化是中国家电企业重视的另一个关键点。“工业能力的国际化，包括产品质量和制造工艺的国际化；国际运营能力是当前背景下中国家电企业全球竞争力的重要组成部分，包括国际企业文化建设、全球市场运营和供应链整合、资源优化配置和运营管理。”李东生说。

扩张的根源

事实上，早在15年前，中国家电企业就开始探索国际化。自1996年海尔在印尼雅加达成立合资企业以来，格力、美的、长虹、tcl、海信、志高等企业纷纷将触角伸向海外。据统计，到目前为止，中国家电企业的海外工厂已经超过50家。

在从零到50的道路上，中国家电企业取得了成绩，也付出了代价。目前，海尔、格力、tcl等品牌已经进入包括欧美、日本在内的100多个国家和地区，但自主品牌比例仍然较低。根据欧睿国际的最新数据，“中国制造”自主品牌在海外市场的比例仅为2.9%，带来的品牌影响力溢价能力有限。

美国驻华大使骆家辉曾形容海尔和联想是美国人熟悉的，很多中国制造的冰箱和小家电都进入了美国家庭。这似乎给了很多中国家电品牌希望。但不可否认的是，中国家电企业在扩大出口的时候，大多是贴牌生产，以出口为主，不太注重自主品牌的推广。

“品牌就是产品附加值和用户忠诚度。另外，品牌建设绝对是一个系统工程。系统问题需要系统改进，不是一天的事。”刘步尘说:“因此，在国际化的道路上，中国家电企业必须树立全球视野，本着产品技术和质量优先的原则，了解当地对产品的要求和偏好，做好持久战的准备。快速决策是不可能的，为了效率而采取短期行动更不可能。”

当然，不同企业的国际化战略会有所不同。据分析人士介绍，中国家电企业国际化一般有三种模式。

一种是海尔“先难后易”的模式，即首先自建工厂是进入家电市场最成熟、最有竞争力的美国市场的主要途径，经过几年的努力，在发达市场站稳脚跟，开始向东南亚等发展中国家扩张。

第二种是“先易后难”的tcl模式，即先进入印度、俄罗斯、墨西哥等消费能力相近的发展中国家等先进市场，在具备一定基础和经验后，再开拓欧美等发达国家的市场。

第三种是格力“先市场，后工厂”的模式，即把产品出口到某个国家，进行试探性销售，观察产品的接受程度和国家的整体市场容量，再考虑是否设厂，市场消化能力，盈利模式。

“在国际化之前，我认为中国企业成功的关键是企业文化、效率和速度。尤其是国际并购最大的挑战是文化差异，所以我们必须加强企业文化。”李东生提出，对于想走国际化道路的企业来说，无论什么模式，文化都是扩张的基础。

刘步尘认为，中国家电企业国际化的重点和难点与技术和品牌密不可分，两者相辅相成。特别是，为了解决技术问题，企业应该更加重视，也应该汇集政府、企业和公众的努力，寻求突破。“钱不到位，人就不到位。人不到位，就做不好研发。”因此，除了政府在税收、资金、国际人才引进等方面对R&D企业的支持外，政府还可以率先进行重大技术创新，联合企业、研究机构等力量可以共同解决关键问题。

更广泛的条件是“更加重视知识产权，形成尊重知识产权、保护R&D人员积极性的良好氛围”。刘步尘认为，这是更有利于中国家电企业更好地融入国际社会，缩小与国际企业差距的最终途径。