思科没有变

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全球科技巨头思科系统公司正在经历一些变化。该公司将出售其工厂(主要生产机顶盒)，关闭翻盖业务(一种视频产品)，并解雇1万多名员工。 股价和业绩可以解释这种行为:在过去的12个月里，思科的股价下跌了约30%；今年第一季度，思科的全球交换机和路由器市场份额下降了约6%；在几家主要的技术制造商中，思科是华尔街少数几个预计2011年每股收益不会上升的公司之一。 思科的裁员行动众所周知。正如思科所言，裁员计划将帮助其在2012财年削减10亿美元的成本。出售机顶盒工厂是思科削减成本行动的一部分。然而，思科和接收方鸿海均未给出详细解释:交易金额是个谜，交易动机也是个谜。更难理解的是翻盖业务的关闭。作为一个拥有大量粉丝和可观销量的产品，为什么不卖呢？两年前耗资5.9亿美元的项目现在一文不值了吗？ 我们想研究的是:为什么思科做出上述选择而不是其他选择？这背后是什么样的逻辑？ 如果我们用更短的词来描述思科的最新调整，也许这些词可以概括如下:一次销售(主要是生产机顶盒的工厂)、两次关闭(翻盖业务)和三次裁员(占员工总数的9%)。 在思科的路线中，机顶盒的制造能力不仅是竞争力的关键因素，也是成本负担。但机顶盒真的很适合竞争对手鸿海，鸿海的商业模式是建立这种相对低利润、规模取胜的业务。 翻转业务是思科直接与消费者联系的业务。消费者业务和企业业务是两个完全不同的领域。在这样的结构下实现某种协同是一个巨大的挑战。思科的成就主要是在企业或政府领域，并且缺乏与消费者的直接接触。消费业务需要零售渠道的支持，而那些消费业务强大的科技公司，如惠普、宏基和联想，都有强大的零售渠道。 对思科来说，继续投入大量预算来复制这种渠道似乎不是一个明智的选择。 当然，这不足以解释为什么它必须关闭——毕竟，它可以像制造工厂一样出售。我们判断，如果业务关闭，这意味着flip仍有一些东西需要保留，也许是视频技术和相关方面的知识产权。视频和可视网络是思科总裁钱伯斯认可的趋势。 上述裁员被广泛理解为削减成本的行动，这是事实。然而，在某种程度上，它们也可以被视为管理结构的重组。从裁员结构来看，有15%的经理级别在副总裁以上。这是一个惊人的比例。 上述行动实际上包括四个选择:放弃制造能力；知识产权的保留；成本的权衡；以及管理结构的重组。 这个逻辑是思科长期思维的延续。也许对于金融顾问或投资银行来说，思科是一个优秀的客户。自成立以来，思科已经收购了数百家公司，统计数据显示，其30%的技术和产品来自并购。大量的并购引起了对其缺乏凝聚力的批评，但思科也因成功整合了如此多的企业而闻名。M&A并没有导致公司的失败，但却导致了59个内部常务委员会以及高级管理人员在这些委员会中兼职并表达他们的意见。 思科的周期性冲击是不可避免的，现在只是新一轮冲击的开始。 在上一个周期，这一战略被证明是有效的。但目前，关键区别在于，大型科技公司正以前所未有的实力进入彼此的市场；更重要的是，华为和其他“钱伯斯的噩梦”新秀已经崛起。