思科大裁员 钱伯斯自我疗伤

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随着业务重组，思科进行了有史以来最大规模的裁员:6500人被直接解雇，机顶盒工厂被出售给富士康，这相当于5000人被间接解雇——11500名总裁，占思科总人数的16%。

“我感觉不到思科今年的优势。”一位思科员工说。无论是在技术上还是在市场上，思科的绝对优势都在逐渐丧失。

“公司已经迷失了方向。你会看到我们减肥，更加专注。”在位16年的思科首席执行官约翰·钱伯斯公开承认，该公司今年4月出现了问题，并在5月份宣布重组，7月份宣布裁员，这表明钱伯斯急于扭转局面。这个前科技巨头会像ibm一样再次跳舞，还是会像北电一样崩溃？

过于自给自足会让你迷失自我

一些内部人士总结了思科裁员的四个原因:首先，惠普和瞻博网络利用低价策略掠夺思科的主营业务市场。第二，组织庞大，非营利部门占用大量资源。第三，R&D投资大，占用资金多，短期利润无法保证。第四，组织庞大复杂，管理不到位，管理成本高。

仔细回顾思科近年来的主要战略，主要有两个方向:第一，多元化，立足于企业市场，并开始进入消费市场。二是通过大规模收购策略“快速增重”。收购有两个部分:一是核心业务的尖端技术，二是通过收购进入新兴市场。思科在两年内进行了145次收购。这些收购转移了思科核心路由器和交换机业务的精力，其臃肿的管理结构导致决策缓慢。

本质上，思科战略的问题是由于对行业发展趋势的误判。

网络设备(路由器和交换机)是思科的核心业务，占思科总收入的一半以上。同时，思科在行业中也拥有绝对的领先优势。然而，2001年互联网泡沫破裂时，出现了单一主营业务的风险。思科是受风暴打击最严重的，它解雇了8000人。

钱伯斯一直希望产品多样化，为公司创造一个新的广阔市场。此时，钱伯斯做出了两个判断失误:第一，他对自己核心业务的发展趋势做出了错误的估计；其次，他没有为新领域做出明智的选择。

许多国际巨头多元化的前提是核心市场已经成熟，空.不会有大的增长思科被互联网泡沫吓坏了，急于通过多元化来规避风险。事实上，网络设备市场恢复很快，仍然保持着强劲的增长，这可以从惠普和瞻博等竞争对手的业绩增长中看出。

在向新兴市场多元化发展的过程中，思科的选择似乎是不明智的。例如，思科收购flip的摄像机确实不错，但随着智能手机的兴起，这种迷你摄像机的市场将很快被具有摄像、拍照、游戏和通信等功能的设备所取代。另一个例子是思科在2009年推出了自己的个人电脑服务器，被评为2009年全球通信十大事件之一。服务器产品是思科目前快速增长的业务领域，但由于业务领域较小，它们对思科的贡献极其有限。相反，思科的举动激怒了其多年的合作伙伴:惠普和ibm。惠普去年收购了3c om，以完全取代思科产品，为客户提供集成解决方案；Ibm原始设备制造商销售思科的主要竞争对手——瞻博的网络产品。在此之前，思科每年通过这两家公司转售数十亿美元的网络设备。

在多元化发展中，思科试图创造一个端到端网络解决方案的形象，这个形象可以被整个产业链吃掉，但却忘记了这是一个竞争和共存的时代。此外，思科从企业市场起步，不了解消费市场的善变本质，企业市场培育的“稳定”因素不能适应冲动、灵活的消费市场。

与此同时，思科对市场反应缓慢，因为它迅速变胖。为了应对多样化的业务，思科精心设计了一个委员会系统，其成员由来自不同职能部门的经理组成，其中大部分负责新市场。“理事会”负责管理100亿美元的市场，“董事会”负责管理10亿美元的市场。思科曾经有50个“委员会”和“理事会”，总共约有750名成员。这些委员会和理事会通过不断开会来决定一切。

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