王建宙的达沃斯之悟：不能沦为亚管道

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虽然“物联网”、“国际化”和“移动互联网”是中国移动的关键词，但如何保持增长是中国移动最重要的战略。中国移动的所有尝试都将为此服务。

在今年9月14日夏季达沃斯论坛开幕之前，中国移动董事长王建宙完成了他的新书《知斯行》。本书的内容围绕“从达沃斯思考企业国际化”这一主题展开。在过去的一年里，围绕中国移动和王建宙的关键词太多了:移动互联网、iphone的引入、物联网、移动应用市场等等。一些人第一次对中国移动的主导地位产生了怀疑:它能在3g时代继续保持优势吗？它会因为网络供应商的崛起而成为一个子渠道吗？

对于中国移动来说，国际化似乎不是人们关注的焦点。然而，在王建宙接受本报记者专访时，在逐一回答上述问题的同时，也透露出一个重要的信号:国际化不是中国移动的具体战略，而是中国移动要展示的舞台，也是中国移动必须具备的愿景。

面对世界通信行业的巨大变化，如果中国移动仍然坚持6亿国内用户，那将等待倒退。

2007年王建宙第一次参加达沃斯论坛时，中国移动的用户数超过3亿，这让当时参加会议的高盛(Goldman Sachs)首席执行官大吃一惊，这个数字甚至超过了美国公民的人数。在接下来的几年里，中国移动仍然保持着快速增长，到2011年，中国移动的用户达到了6.1亿。

然而，王建宙很清楚，中国巨大的人口红利是中国移动过去12年爆炸性增长的主要支撑。但在未来，如果中国移动想要保持增长，它将会走一条艰难但必要的道路。无论是加快lte的布局，探索国际化，还是在移动互联网领域不断尝试，这都是中国移动必须做的。因为从始至终，王建宙的目标不仅仅是成为一个盈利的中国运营商，而是成为国际范围内的先进运营商代表。

王建宙从未停止让中国移动这个庞大的航空母舰寻找一条新的道路，甚至包括一条原本不是航空母舰的狭窄道路:寻找一个能够帮助中国移动不成为移动互联网时代的子渠道的“互联网狂人”；它还包括中国移动过去实力不强的领域:在固定网络资源不足的情况下，仍坚持推进wifi热点建设，以实现与3g的互补效应。当然，这也包括用自己的声音在国际舞台上影响行业。

达沃斯情绪

问:当你写这本书的时候，你最想向读者传达什么？

通过达沃斯对中国企业国际化的思考。我想传达给读者的是，中国企业国际化的机会已经到来。过去，我们总是说我们应该争取发言权，但现在我们没有。人们急切地等待着你们中国企业的消息。在我们这个行业，当任何重要的技术出现时，人们都想听听中国企业的声音。现在的问题不是是否有发言权，而是如何善用发言权。

因此，我想告诉大家，现在是中国企业国际化的好机会，我也想在达沃斯分享我的感受。

问:中国移动国际化的意义是什么？

很多人都说中国的市场这么大，为什么中国移动会出来？而国内市场相对容易做到。然而，如果中国移动想成为一个国际企业，它必须走出去，因为毕竟，国际业务只在中国，这样的例子很少。此外，许多中国企业也在走出去。中国居民出国旅游越来越多。作为通信企业，我们也有责任为海外企业和游客服务，这也是我们国际化的重要组成部分。

因此，我们决定专注于国内市场，这无疑是中国移动的一个战略，但我们积极探索国际业务。

问:为了走向全球，2007年，中国移动收购了巴基斯坦运营商巴基斯坦电信88.86%的股份。目前的进展如何？

进展不如预期的快，还有很多困难。当我们的同事到达巴基斯坦时，当地人说着和我们不同的语言、肤色和文化习惯，这是一个巨大的挑战。此外，其他国家也有自己的情况，如高税收和高成本。我原以为巴基斯坦的成本可能很低，但我没想到成本会很高，主要是因为资产价格太高了。如果你在购买时不提高价格，人们会认为我是一家好公司，我为什么要卖给你呢？如果它升得太高，将会非常困难。最初，(巴考特尔有限公司)收支平衡非常困难，在收购时支付了大量的溢价。我认为资产价格过高，尤其是在新兴市场，这是我们海外收购进展缓慢的最直接原因。我们过去的目标是新兴市场，但现在我们将进行其他探索。

在你看来，中国企业最成功的国际化是什么？

中国的通信制造业可以说是非常成功的。大约10年前，他们的老板告诉我:“我们一直在打啊打啊，输啊打啊。”当时市场很小，但现在完全不同了。当我们进入前五名时，我们感觉非常好，并在金融风暴后成为前两名(华为目前是世界第二大通信设备制造商)。这是伟大的，比我们的运营商成功得多。

问:你在书中提到，达沃斯带来的冲击是以平淡和随意的方式传播的，但很多人去达沃斯是有强烈目的的。你是如何促成这种平淡和随意的？

的确，当许多人去的时候，他们会说，‘我想要什么？几年前，许多人说，‘我是来学习的’，但事实上达沃斯不是一所学校。来到这里是有代价的，也是要付费的。最好去哈佛商学院在这里学习。一些人还告诉我，我在达沃斯看到很多人达成了很多交易。我认为这不是主要问题。有各种各样的机会谈论生意。我见过许多人甚至不去开会的地方，也就是说，他们在大厅里和各种各样的人谈论生意和寻找投资。

事实上，达沃斯的气氛看起来很沉闷。你说你的，我说我的。几乎没有人说一个观点，第二个人马上说‘我不同意你的观点’。因此，来达沃斯的主要目的是交流思想。其他人想用他们的思想影响我们，而我们想用我们的思想影响他们。这超越了“学习”和“做生意”的概念，最终，人们用他们的影响力去影响别人。

“网络狂人”在哪里？

问:近年来，移动互联网已经非常热，互联网供应商对传统的ct供应商提出了巨大的挑战。你觉得这个挑战怎么样？

移动互联网，我们重视“移动”，而其他人重视“互联网”。事实上，信息技术产业已经从大型机、小型机、个人电脑发展到桌面互联网和移动互联网；我们来自电报和电话、手机语音、短信、数据和移动互联网。事实上，他们正在移动互联网，而我们将互联网的内容添加到移动设备中。很难说谁会参加，但每个人都会聚在一起。那么，这个阶段与以前完全不同了。

面对这个新阶段，你认为运营商的未来定位是什么？

答:过去，我们是电信运营商，在语音服务领域打价格战，但现在的挑战来自互联网行业，它改变了整个生物链，这对我们来说非常非常具有挑战性。

对于我们的定位，我们希望一开始尽可能做得更多。我们有这么多用户，但事实上这是不可能的，绝对不可能的。

我们能做的是，首先，管道必须做，管道也能赚钱。我和几家日本公司谈过，比如软银，它的数据业务收入占50%，增值服务是免费的，收入来自流量，所以管道本身可以盈利。

其次，我们不能无所作为，我们不能只提供管道，我们不关心应用程序。我们仍然需要做一些别人不做或不能做的事情，最典型的就是应用商店。事实上，应用商店最早不是由运营商完成的，而是由苹果完成的；然后互联网和手机制造商正在这么做。但是他们有一个弱点，他们只关心自己的用户。中国移动拥有6亿用户和9000多种手机，其中许多既不是苹果、三星品牌，也不是安卓主流操作系统，所以我们进入了移动市场。

问:虽然运营商变成管道的说法并不新鲜，但现在似乎没有更好的方法了。你认为这个问题怎么样？

首先，我们的渠道应该是开发商的渠道，让客户和开发商参与进来。这说起来容易做起来难。在新移动互联网的生物链中，运营商应该扮演什么角色？我个人呼吁世界各地的每个人，他们不应该成为子渠道。

一到纽约，威瑞森、沃达丰、中国移动和软银就相遇了。我谈了很多地下管道:如果我们继续下去，我们将成为一个电力公司，只提供电力。顾客用电视、冰箱还是空.都没关系没有人知道谁供电，只有电视品牌。如果你继续下去，人们可能只知道苹果和三星，但不知道运营商的名字。我讲了很长时间，每个人都有同样的感觉。最后，大家都没说一句话，只是看着我，意思是:“我们该怎么办？我能做什么？”

今年2月，我在巴塞罗那再次发言。当gsm的主席问我问题时，他问我:“你说你不能被简化为一个子管道，所以告诉我该怎么做。”这真是一个大问题。

问:目前，有很多人在谈论“智能管道”。一些外国运营商限制付费较少的用户的流量，而把更好的体验和带宽留给付费较多的用户。中国移动也会采用它吗？

我把“智能管道”理解为两个方面:第一个管道是可控的。在过去，声音是可控的，但现在有必要加强数据。第二个是开放的渠道——通过平台向所有人开放，让所有人通过移动市场参与进来，并参与到各种平台中。

我认为最好的方法是通过无线网络转移流量，因为限制流量也会限制市场需求，所以我们应该鼓励每个人都使用流量。在2g时代，蜂窝网络不能满足数据需求，但在3g时代仍然不能满足数据需求，在lte时代仍然需要wifi。无论蜂窝网络有多大，它都会受到频率的限制。

问:今年年初，你提到三年内将建设100万个无线热点，但中国移动在固定网络资源方面没有优势。一百万的目标能实现吗？

答:我们总是移动的，所以我们在城域网中很弱。事实上，无线通信也是基于有线的。我们在这方面确实很弱，但我们仍然决心一步一步来。

问:你之前提到想给中国移动找一个“网络狂人”。你现在找到了吗？你心目中应该是什么样的人？

“网络狂人”主要是创造的能力。我们现在不缺乏技术和管理。我们需要的是开拓精神。例如，4g即将问世，技术不再是问题，但4g的应用是什么？这种创造性很难，4g必须与互联网捆绑在一起。

人真的很难找到。首先，这个领域的人才不多；其次，这种机制存在一些制约因素，因此它们很难自由发展。有人说，如果机制不变，疯子在这里会变成正常人，不能发挥作用。

马克·扎克伯格来的时候，给了我一件脸书t恤和一顶帽子。我告诉我的同事，“当我发现中国移动的‘网络狂人’时，我会把这件衣服送给他。”

问:未来，中国移动还将面临角色的转变，从传统运营商转变为移动互联网运营商，从中国企业转变为全球企业。然而，中国移动是一个拥有大量用户的庞大企业。你认为在转型过程中必须改变什么？

越来越深刻地认识到互联网和电信公司在机制上有太大的不同。例如，电信公司诞生于100年前，其结构是一个国家公司、一个省公司、一个市公司、一个县公司，甚至是一个村里的代理商店。因此，一切都是按照这种结构一层一层地进行的，开发也是由各省公司进行的。然而，互联网公司是完全一体化的，没有这样的管理理念。

我们应该尽力改变，做一些更专业的事情。现在我们有了音乐、视频和阅读的基地，每个省就没有必要像以前那样发展自己的东西了。未来，将会有专门的公司来适应这种变化。组织结构只是一个方面，还有很多地方需要改变。然而，我们不能抛弃传统的电信业。我们70%的收入来自我们的资本——声音。

问:中国移动目前最重要的战略是什么？

爆炸性增长的时代已经过去了。“持续发展”是最重要的战略。