任勇：把企业做小 避免出现大企业病和官僚作风

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“这怎么可能？！”东风日产乘用车公司副总经理任勇在电话中愤怒地表示:“任何员工，哪怕是扫地的，都有权随时进出这扇门！”

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这位在商场历练多年的老板，性子老实爽快，性子刚毅温和，脸上少有的怒容。此时，他正在出差。

任勇生气的原因其实很简单，或者在很多人眼里，只是一件普通的小事——东风日产办公楼五楼是企业的“核心人物”，是任勇本人，是东风日产总经理宋元石明和党委书记周先鹏的办公室。于是行政部出台新规定，让科长及以上员工刷卡进出，并相应设置电脑程序。“在方案调整前两天，开门让员工随意进出。”任勇严厉地说道。

事情还没完。任勇回到东风日产总部所在地广州花都后，立即召开了企业高层闭门会议。他召集了管理层的所有中国人和日本人讨论公司文化。在这次会议上，所有高管都按照东风日产行动计划，对企业的不良迹象进行了反思和批评。"即使是民主生活也会遭到面对面的批评."任勇说。

近几年来，最让东风日产中国最高指挥官担心的是，员工超过1.4万人的企业出现“大企业病”，在文化上形成官僚作风。如何让大企业变小，保持对绩效的追求，强烈的成长欲望，对效率的固执坚持，组织的灵活性和先进性，与基层员工的顺畅沟通，是他经常思考的问题。所以外界的感觉是，任勇甚至东风日产都在斤斤计较，挑一些看似平常的东西的毛病，甚至盯着一些过分的细节。

“整风运动”

东风日产是日产和东风汽车公司于2003年以1:1的股权比例联合成立的。目前年产值从80亿元增长到近1000亿元，年销量从6万多辆增长到2011年的80多万辆。发展速度多年来保持了行业平均水平的三倍。与其他合资汽车企业日益激烈的内耗和冲突不同，独特的东风日产文化已经成为公司竞争力的重要组成部分，也是其他合资汽车企业学习的标杆。

合资之初，任勇从不回避双方文化和价值取向的巨大差异所造成的严重危机。中日双方的管理层都是站在各自母公司的立场考虑问题，没有考虑合资公司的利益。此外，日本严谨而有章可循的文化与中国务实而灵活的文化不断摩擦冲突，导致销量锐减，企业不得不停产整顿，由此诞生了汽车行业著名的东风日产行动计划。如果企业之间有任何摩擦，首先要考虑合资公司的利益，反思行动计划，找到解决方案。“从那以后，公司的工作效率、双方的整合和沟通效率都提高了很多，在企业发展的过程中，东风日产的新文化也逐渐崭露头角。”任勇说。这种新文化改变了日本企业对数字的刻板印象和依赖；摒弃了老国企东风官僚主义和泛行政化的弊端，也纠正了东风沈峰时期(东风日产前身)过度依赖市场机会的问题，形成了更加稳定积极的新文化。“有些熟悉东风日产的人说我们像私企。有人说我们像外资企业。其实我们才是真正的国企和央企。”东风日产相关负责人表示。

现在回想起来，任勇仍然感谢那段艰难而痛苦的日子，因为那段时期的深刻教训，加速了合资双方的沟通和融合，为东风日产的加速发展奠定了基础。他经常怀念他永远不会忘记的东风沈峰时代。员工虽然只有几十个，但都是充满激情、高效的。在规模越来越大、组织结构越来越复杂的东风日产，这种激情和效率如何得到有效的继承和传递？

任勇的做法是每年组织一次高管论坛，讨论企业的内部组织、文化和业务。其实这也是东风日产一年一度的“整风运动”。在这个论坛上，每个高管都要回顾一下东风日产行动计划，然后形成高管宣言，从上到下仔细传达。在任勇看来，既然是“小企业”，所有员工都应该清楚自己主张什么，反对什么，大张旗鼓。

“近年来，我们一直在思考大型企业可能出现的共同问题，如部门主义、官僚主义、经验主义等。，寻找消除此类问题的方法，提高整个团队的竞争力。”东风日产营销总部副主任宋洋表示。

2011年11月，东风日产年度高管论坛在黄山举行。主要议题是改善内部流程和科学管理。“管理一个一万人以上的企业和管理一个十几个人的企业差别很大。小企业流程太多，会降低灵活性，影响效率。而一万人以上的大企业，纵向和横向都有很多流程。我们希望通过高管论坛对2012年的内部流程进行梳理和优化。让它更规范、更精细、更高效。”任勇告诉经理。

营销变革

2011年12月21日，东风日产花都二厂正式建成投产。在仪式上，任勇向外界宣布了2012年增加20万辆汽车和销售100万辆汽车的目标。

100万不仅仅是一个数字。完成这个目标，意味着东风日产正式进入中国汽车行业的主流阵营。对任勇本人来说，这个数字也代表着沉重的责任。目前，一汽拥有年产100万辆以上的一汽大众，SAIC拥有年产100万辆以上的上海通用。而东风集团作为中国第二大汽车企业，目前还没有年产销量超过100万辆的企业。“东风日产是集团旗舰，卖100多万辆责无旁贷。”任勇说。

为了实现这个目标，任勇坦率地说，这是“困难和纠结的”。前两年车市好的时候，东风日产受困产能，各厂超负荷满足市场需求；二厂投产后，产能极限终于被解除——2012年，花都、郑州、襄阳生产基地产能将达到100万辆。但是，火爆的市场局面已经不存在了。根据任勇的预测，2012年中国汽车市场的增长率将在5%左右。在这样一个非常低速的外部环境下，东风日产为什么能实现近24%的增幅？

“外界肯定有怀疑，但东风日产信心不小。”任勇笑容依旧眯眯地说。为此，东风日产推出了自己的品牌“奇辰”，拉开了营销体系机构改革的帷幕——这是东风日产成立八年以来最大的一次变革，以提高整个组织的决策速度和管理水平，做到像小企业一样灵活高效。

从2012年1月1日起，东风日产正式放弃原有的区域营销组织架构，开始实施权限更深的区域市场部制度。这个变化对于东风日产来说是颠覆性的。“按照原来的区域体系，东风日产的营销由总部几个职能部门管理——销售部有销售主管直接管理区域销售，售后服务部有售后服务专员直接管理售后服务业务，市场部有营销专员管理专业营销，级师有级专员管理级事业。这种组织结构的优点是可以插到底，缺点是横向没有整合。加盟店要同时有四个职能部门，加盟店有四个人。”任勇告诉经理。

事实上，如何最大限度地提高营销网络的效率，如何提高管理范围和效率，是任勇一直在思考和研究的课题。横向整合方面，东风日产专门成立了跨职能团队天籁cft(跨职能团队)，从效率、质量、深化、精细四个方面整合各部门资源，提升新天籁营销的策划和执行力。之后，任勇开始研究美国的区域体系和大众汽车在中国的省级经理的营销管理体系。“东风日产已经从总部监管管理到各个地区，可以做到结构清晰，效率最高。但在企业规模较大后，这种全国统一的管理方式重视和尊重区域市场，尊重各地消费习惯和本土化管理，包括反应速度和适应性。”任勇说。

最终，东风日产没有采用过度分权的美式营销组织体系，也没有采用低效率的德式营销组织体系，而是创新性地采用了任勇认为最适合东风日产的三维组织体系。按照宋洋的解释，这个组织体系由三个“轴”组成:区域轴——成立东、西、北、南四个营销部门，负责区域市场销售管理，区域营销部门负责人向总部汇报，免去了各营销门店很多人与总部各职能部门联系的需要；品牌轴——设立汽车事业部，分别销售日产品牌和汽车品牌；职能轴——在原销售部、市场部、销售服务部、经销商支持部、横向事业部的基础上增加数字市场部；将销售主管与营销专员和水平专员合并，将基于功能的模式转变为面向消费者的模式，只为保留客户和目标客户设置服务专员和销售主管。

“以前的模式是自上而下的决策，现在是自下而上的客户拉动。”任勇说:“未来的战斗将不是由总部指挥，而是由前线在总部的支持下进行。区域市场部和品牌部是第一线。他们最了解消费者，知道经销商最需要什么。我们在后方提供支持。这就是需求驱动、客户驱动的管理体系。这种管理文化可以使管理达到高效率。”这种管理理念与华为总裁任倡导的“让听到枪响的人做决定”一模一样。

整个价值链的竞争力

东风日产高管经常提到2011年7月16日在云南发布的基于新天籁平台的suv车型楼兰。当时平日里性格内向的任勇扔掉雨伞，在雨中在酒店外的室外舞台上发表了激情演讲。雨水打湿了他的头发和西装，流露出骄傲和霸气。此时，经过三年的努力，新天来已经成为中高级汽车销售的冠军。

然而，高速增长和出色的业绩从未降低任勇经营企业的危机感。“我们一直在资源有限的情况下成长。我们成立的时候只有2000多万启动资金。我们不能忍受任何风暴。我们必须小心行事。我一直在总结，风神时代和东风日产早期能有好的发展，是因为每一步都是踩在点子上的。一切都可能在两三个月后完成，企业没有任何效益。这种经历也让我老是担心自己出了问题会怎么样。”任勇说。

这种危机感直接导致了东风日产标杆和反思文化的形成。产量在10万以上时，针对50万寻找弱点和加固方案，产量在50万时，针对100万寻找缺点和突破。这种反思和标杆每年都在进行，从底层到高层，从生产车间到管理和职能部门，最后到公司层面。不断与大企业对标，也让东风日产不骄不躁，保持了小企业的思维。

“作为最新成立的企业中的主流合资汽车企业，各方面的能力不可能一蹴而就。知道了自己的薄弱之处，我们就会用自己的方法，为我利用别人的资源和能力，从整个价值链中构建自己的体系。”任勇所说的，正是他常说的:“整合资源，汇聚能力，打造整个体系、整个价值链的核心竞争力”。

这种整合资源的能力可以在自有品牌的运营中得到充分发挥。任勇知道，与通用和大众相比，自主开发能力是东风日产的短板。于是推出了“质量联盟”，发布了“汽车质量联盟计划”。采用全产业链联合研发的思路，整合汽车制造、零部件配套和销售服务三大领域的优秀企业，打造完全开放的联合开发平台，整合转化产业创新成果，确保从采购到售后的全产业链高质量。“这样，我们就有了一个超越竞争对手的开发平台。”任勇自豪地说。

不断的标杆，不断的学习创新，快速的成长，也让东风日产在很多方面成为中国汽车行业和日产全球的标杆。在日产全球联盟30多家工厂的排名中，东风日产花都厂排名第一，襄阳厂排名第二。

东风日产什么时候才能完全拥有大企业的思维模式？生产销售200万辆或者500万辆的时候？在任勇看来，这根本不是问题。像小企业一样追求速度和效率，像小企业一样追求灵活性，是东风日产永恒的追求。