重构中国式强势集团战略

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如果只允许子公司自由竞争，在市场上经营，母公司的主观思维就不会实现，结果只会得到马克思曾经说过的“社会平均利润率”。如果是这样的话，群体本身的存在和运作就没有多大意义了

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经过30多年的改革开放，我国各行业的成熟度差异严重，有的处于萌芽阶段，有的高度成熟。不同的创业者利用行业潜规则和自己的本土理解打不同的组合拳——业务细分多种多样，协同点多得惊人；当然，他们中的许多人也使用当地的方法，但这种模式下的协同作用可能并不普遍。

那么，如何找到符合中国企业特点的多元化集团管控模式呢？

“言必称美”的谬论

美国是一个真正统一的市场，有统一的规则，没有分割，有统一的商业基础骨干。五次并购后，由于统一洗牌，各行业成熟度较高。同样，其他发达国家国际公司层面的协同基本上是与结构要素的均衡协同，其前提是产业发展程度相对均衡。这与我国市场规则不统一、行业发展程度差异较大的情况大相径庭。

许多西方著名的战略咨询公司在中国推广的是“西方认知”，它以平衡协调为基础，以专业战略为中心。它所有的专业能力，知识基础，人员积累，都是大家熟悉的专业策略。所以在面对多元化的中国企业时，这些局外人似乎没有什么有效的方法，往往把中国多元化的集团战略当成多个子公司战略的总和。显然，南方的橘子和北方的苦是不能接受的，这并不奇怪。

此前，中国一些大型集团的集团战略沿袭了西方的“专业化理念”，但子公司要想实现自己的专业化战略，就会忽悠绑架集团，向集团索要资源、预算和政策。这样，母公司就是空.

当然，西方也探索了多元化集团战略的顶层设计，比如杰克·韦尔奇。对于通用电气，杰克·韦尔奇认为，既然不可能在各个工业部门交叉经营，形成“集群作战”的效果，就只能制定一些基本而简单的原则。但是，必须指出的是，GE是世界上一家可以管理多元化、进行顶层设计的公司，原则很少。因为像通用电气这样的企业很少有“祖师爷积德”的，环境一直不错的，历代领导都没犯什么大错误，下面的子公司都是优质组合，可以说是“天生一把金勺子”。

中国的情况如何？中国企业之所以多元化，并不是因为个别行业难以做大。某知名家电公司说得好，一定要多做白电，因为冰箱支持不了高速发展；当白电达到500亿，就要做黑电；一旦白电黑电达到800亿，一定要做金融。当一个新兴经济体在全球市场没有小众的时候，企业只能在每个行业都达到天花板的时候，才能换到一个新的领域，然后搞一个增长点。有些疯狂的企业甚至搞并行工程。所以，现在的问题是，怎么握一手烂牌，打好组合才是最经济的。

重构“虚拟群体”的思维

虽然集团是由母公司和子公司组成的，但没有人会站在集团的立场上思考。有人说母公司代表集团，其实不是。母公司还是一个特殊的公司，也有自己的定位和利益。所以不妨构造一个“虚拟集团”的概念，一定要非常刻意和超然，才能真正跳出纯母公司的立场。

在清醒理论的指导下，母公司在中介机构至少一个委员会的领导下，所有子公司必须对虚拟集团进行整体设计，以固化整个集团最抽象的、被所有人认可的方案。归根结底，集团内部的整合就是“合并类似项目”。那么有哪些大家公认的，应该合并的类似项目呢？这包括:1。每个子公司单独做太贵，需要一起做；2 .子公司不会因为任期导向而想那么久；3 .因为产业周期短，子公司不愿意进行固化设计，更喜欢在江湖中搏击，风格过于“随意”。

在子公司地位不愿意固化的领域，必须在集团层面相对固化。

从弱合并到强合并

但把大家最认可的事情设计出来，把个人的事情分开做，只是集团战略的“弱合并”。弱并购仍然是对子公司战略求和思想的妥协。只有通过“强并购”思维——给子公司一些“必须发生什么”的强约束，集团才能在整体战略设计过程中掌握自己的命运。

所谓强强合并，就是集团永远不会让每一个典当子公司都有独立的思维，子公司应该成为集团的一个职能和机关，而不是去思考其整个生命周期和价值最大化。为了集团价值最大化，每个子公司可以随时牺牲、出售或合并。

“强有力的合并”是集团战略成功的关键。一个群体必须是有洞察力或者至少掌握了当地真相的企业家或者一群企业家，通过主动获取外部资源，在各个产业部门和子公司之间形成一种交易。简单来说就是实现避税，利用优惠政策等。，并且在复杂性上，形成各种叠加效应。母公司只有从集团层面考虑，进行强制性设计，赋予各子公司特殊的角色和职能，这种设计的功效才能得到强烈的体现。

如果只允许子公司自由竞争，在市场上经营，母公司的主观思维就不会实现，结果只会得到马克思曾经说过的“社会平均利润率”。如果是这样，群体本身的存在和运作意义不大。

“以我为主”带路

集团战略的重点是确定其发展模式。这条发展路线可以决定所有子公司的地位。当集团的发展路径与子公司重合时，可以加强子公司路径，否则会扭曲子公司路径。总之，集团用自己的主路径来决定各子公司的子路径，这样才能变化和收敛。换句话说，如果你和我是同事，我会鼓励你走得更快。你我不同，我就卖你，或者拧你，让你做出牺牲，让大道上的人走得更快。

集团战略的亮点是各子公司的盈余属性大于其自然属性。正常情况下，盈利子公司的生命周期应该是五年。如果是错误的集团战略运作，生命周期可能是两年，这是亏损的。

集团应该明白，牺牲了子公司的一块钱资源，需要一个核算大账的流程，在另一家子公司创造两块三块钱，在内部各子公司之间人为制造交叉补贴。诚然，母公司构建强制发展模式，命令各子公司与自身保持适量的一致性，不一致性就会被扭曲，这也是整个战略中最凶残的。

(作者是蔡华咨询集团总裁)