数字转换失败？让我们做个诊断

数字转换失败？让我们做个诊断 大多数高管意识到数字化的颠覆性本质，并对其进行了投资。但是很少有人看到价值的显著增长。 大多数高管意识到数字化的颠覆性本质，并对其进行了投资。但是很少有人看到价值的显著增长。

麦肯锡最近报告称，企业低估了全球数字转型的范围和速度。在这个过程中，大型企业的弱点是显而易见的。美国公司的总市场资本在增加，而上市公司的数量在减少。这是怎么回事？

问题不在于技术。涉及数字化的技术包括分析、物联网、社交网络、人工智能、移动性等。其中大多数都是(足够)支持转型的成熟技术。高管们面临的挑战是如何充分利用它们，不仅要改变，还要转变业务。

成功的首席执行官会说他们相当了解并且准备好了。他们推出了各种产品和服务来分散风险，并完成了包括企业资源规划现代化和产品生命周期管理实施在内的大型信息技术项目。他们现在正转向全渠道营销，并在多个平台上销售他们的产品。数字只是旅程的另一部分。

问题是数字转换不同于过去。2016年初，我在一家大型德国汽车公司工作，该公司开始了数字化转型，但最终陷入停滞。回顾整个过程，发现了问题。他们几乎完全专注于汽车的技术创新，这与他们持续改进现有产品的一贯策略没有什么不同。我们将把焦点从技术转移到客户身上，并要求他们重新设计和考虑客户如何通过技术与他们互动。请记住:推动转型战略的是客户的参与，而不是技术。

汽车制造商(很可能已经开始了许多数字化旅程)面临的挑战是自愿放弃模拟或传统系统、战略和流程。这种变化既痛苦又具有破坏性，与我们大多数人在商学院的教学方式完全不同。

您如何知道您的数字旅程是否偏离了轨道？

数字转型合理化

如果关于转型的初步讨论涉及投资回报(ROI)和截止日期的问题，那么它很可能会顺利结束。投资回报和截止日期是项目的口号，但数字转型不是一个项目，而是一个彻底的改变。企业组织的每一个部分都必须是转型的一部分，这样企业最终会看起来非常不同。数字化的变革推动了公司的发展，而数字化项目仅仅是为了改进这艘船。除非把生存作为投资回报的衡量标准，否则无法预测数字转型的投资回报。

持续改进与转型

我们讨论了企业如何持续发展。通常提倡采用一种非常熟悉的方法。现有流程应该添加一些技术，并从改进流程开始。您可以用产品替换流程，这同样适用。这一变化发生在工业革命后不久，即20世纪初，当时追求效率、更高的效率提高了EBITDA并实现了更好的质量。目前，效率只是商业化的基本要求。处理发票有多少种不同的方式？管理库存怎么样？毫无疑问，有很多，但这些问题已经解决了相当长一段时间。

不幸的是，以前的差异化战略现在只是做生意的资本。

数字转型涉及新的工作方法和新的业务领域，以及对数字经济和消费者支付的深刻理解，这可能会影响企业当前的工作方法和现有业务线。此外，这种转变不能以缓慢而谨慎的步伐进行。这也很难衡量，甚至我怀疑是否有必要衡量。

如果一个企业刚刚开始数字转型，为了增加成功的机会，有两件事至关重要。

首先，无论是通过产品还是营销渠道，都要确保企业有能力通过现有渠道获取和保留客户信息，这将使您能够利用价值分析，了解客户，并根据客户需求重新构思产品，帮助解决客户问题。

第二，不要把数字转换当成一个项目，而是一个彻底的改变。这两者有很大的不同。如果衡量成功的关键是项目成本和及时交付，那么就等着为失败付出代价吧。我的几个客户仍然遵循衡量新兴数字项目成功的传统方法，错误的理解会导致失败。数字转型需要随着时间推移而发生的重大文化变革，必须通过增加客户参与、推出满足客户需求的新产品数量以及利用数字技术建立新的业务线来衡量。

企业正在努力从模拟向数字转变。这是一个完全的改变，一个文化的改变，而不是一个项目。这很危险，你别无选择。