中国联通正在努力“裁员”，并将在10月底前完成组织裁员。

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中国联通正在努力“裁员”，并将在10月底前完成组织裁员。 中国联通在混合改革中的组织结构和市场战略的每一个举措都引起了业界的关注。最近，我从联通内部了解到，从集团公司到各省市，联通正在按照最新的“瘦身强身”计划精简运营部门和团队配置，时间很紧。要求在10月底前完成“小管理、大运作、强协调”的调整目标。 中国联通在混合改革中的组织结构和市场战略的每一个举措都引起了业界的关注。最近，我从联通内部了解到，从集团公司到各省市，联通都在按照最新的瘦身健身精简计划精简运营部门和团队配置，时间很紧。要求在10月底前完成小管理、大运作、强协调的调整目标。

据报道，联通提出了组织改革的三个基本原则。一是将基础业务与创新业务分开，将管理和生产职能分开，激发较低的产能和活力。二是处理好管理层级与扁平化、专业化与一体化、省级分公司与子公司三者的关系，调动销售和产品线的积极性。第三，在严格控制总量的前提下，省市分行要有一定的灵活性，下级公司不要与上级公司一一对应，尽量减少机构和人员。

精简组织的特定设置

首先，明确集团总部、省级分行、城市分行、县级分行/网格(主要业务单元)的四级组织定位。其中，集团总部负责战略控制+集约化经营+支持响应。具体职责:(1)制定战略和规则，组织整体市场运作(包括跨领域政府-企业客户营销)、网络技术演进、管控评估等。(2)组织开展全网集约化经营和支持，包括互联网集约化经营(2I2C、2B2C)、创新能力平台建设、全网主网和公共网元建设、全网集中监控和调度、信息技术集中建设和支持、物资收集和电子商城运营、资金共享等。；(3)为省级分公司、市级分公司、县级分公司/电网(基层管理单位)提供高效的服务支持。

省级分公司负责策略制定+运营组织+支持响应，包括:全省集中生产、运营和支持，包括全省网络建设总体规划，负责二级分公司和省级公共网元建设；对全省网络进行集中监控和调度，集中维护和优化；该省的信息技术规划、建设和支持；材料收集和支持；实行财务共享等。当地分支机构负责市场运营+支持响应。

二是提高基础业务领域的经营管理效率，这也是联通组织结构调整的一个非常重要的内容。1.管理和生产的分离。管理部门是指承担决策、组织、协调和指导职能的部门。压缩管理层级、部门和人员。严格控制管理部门，原则上不允许设立副部门级机构。整合相似的职能，优化部门内部结构，如果可以就不要设置。3.生产单位的专业化经营和集约化支持。动态设定和调整生产单位，严格控制数量。4.简化管理，下放权力，吸收资源，激发团队活力。

特别是最后一点，联通强调，应该愿意放开那些不应该管理或管理不好的事情。同时，它应该将资源汇集到一个全面的网格中，并赋予小CEO(团队领导)人权、评估和分配权利以及资源控制权。

由此可见，联通精简组织结构的最终目标是汇聚资源，激发市场活力。

事实上，联通总部的精简已经取得初步成效，部门数量从27个减少到20个。办事处数量从238个减少到127个，净减少56个。

建立各种专业机构

联通的精简计划具体提到了建立各种专业机构的内容，并对市场线、支持线、功能线、创新业务领域等做出了具体的调整计划。

其中，对于市场条线，各省级分行可以在市场部的统筹下设立独立的渠道或业务运营部门(如实体渠道部门)，市场部也可以统一承担渠道或业务运营职责。

此外，对于创新型业务，精简设置为:对于集团层面设立的2B、2C、2I等创新型业务板块和子公司，省级分行在落地时要注重实效，不需要设立一对一的对应机构。2B服务由本地系统集成部门(或工业互联网公司)承担。整合创新业务团队和相关资源，如物联网等，为创新业务提供全面支持。专注于建设2B业务营销能力，并与集团的专业子公司形成合力。本集团2C子公司独立拓展游戏、音乐、阅读、视频等业务的外部市场空。原则上，省级分行应由市场部协调开展业务，并根据营销原则与2C子公司进行业务结算。

这种精简还包括调整省市公司的组织结构，以及人员配置和领导机构。

精简计划强调各省级分行应加强对各级管理人员职位的控制。从工作实际需要出发，努力建设一支精干高效的干部队伍。省级分行、市级分行领导和市级分行部门经理的职位应严格审批。结合组织结构的精简和优化计划，提交集团公司审批。

此外，精简机构的时间也很紧:省级分行的计划经省级分行党委审批后，将于9月底上报集团公司审批，10月底调整机构及相应人员。

中国联通在混合改革中的内部行动侧重于资源的下沉和市场团队和能力的激活。中国联通似乎早就意识到，为了更好地适应混合改革中各种跨境合作带来的市场能力提升，其庞大的组织结构应该进行根本性的调整。

该行业将拭目以待，看看接下来还会采取什么其他市场措施。