携程的“四化”

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携程还是一家互联网公司吗？ 这个问题让携程的竞争对手陷入困境。当然，他们认为携程正在失去在线的优势。建立一个拥有超过10，000个座位的呼叫中心和收购线下旅行社已经使这个行业巨头越来越重，它不能保证在线产品的足够竞争力。但他们不得不承认，携程占据了国内在线旅行社市场的一半，即使这被视为一种市场惯性。“向何处去的争论(向何处去和携程之间的争论)”是该行业已经进入模式细分时代的标志。作为旅游电子商务的参与者，以去哪儿为代表的垂直搜索模式和以携程为代表的在线预订模式孰优孰劣还有待检验。旁观者的这个热门话题对携程来说可能根本不是问题。商业模式很重要，但在携程的世界观中，它不是唯一的制胜因素。携程网首席执行官范敏一再强调，新的商业模式不会对携程产生影响，这很容易被解读为行业领袖的傲慢，以及越来越沉重的公司对新事物的缓慢反应。 然而，如果我们仔细分析携程近年来的行为，我们很容易发现这家海派公司并没有失去竞争的心，它从未停止调整其业务模块和企业战略。这一调整是按照携程自己的速度进行的，并没有因为竞争对手的出现而中断。携程在产品、服务、战略、管理等方面都在发生变化，但这种调整的驱动力更多来自于自身需求，而不是竞争对手。因此，携程与其说是在与这个行业的后起之秀竞争，不如说是在与自己竞争。 产品化:粉碎原有的业务单元， 重组 携程是中国最早在海外上市的互联网公司之一。与同行相比，其股价应该是最稳定的，因为携程的收入几乎来自其主营业务，这是华尔街投资者最喜欢的股票。然而，经过几年的发展，机票和酒店的代理模式开始凸显其弊端。首先，产品趋向于同质化。即使携程花费巨资来提高服务质量，它也只存在于购买前后的短时间内，很难从产品上形成携程自己的品牌；第二，服务价值的不完全体现使得携程无法真正了解用户需求并做出相应的战略调整。上一页123456下一页