在企业的数字化转型中，确定一个关键指标可以吗？

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在企业的数字化转型中，确定一个关键指标可以吗？ 梅赛德斯-奔驰在移动互联网高速铁路上的中国企业，依靠人口红利和不断的技术创新，已经开始逐步引领全球经济各个重要领域的发展趋势。在大数据和人工智能驱动的数字时代，未来每个企业都将是数字企业，数字用户资产将成为企业的核心资产。然而，在数字化转型过程中，企业将不可避免地面临诸多挑战，包括企业基因、创新思维、人才储备和商业模式。 梅赛德斯-奔驰在移动互联网高速铁路上的中国企业，依靠人口红利和不断的技术创新，已经开始逐步引领全球经济各个重要领域的发展趋势。在人工智能驱动的数字时代，未来每个企业都将是数字企业，数字用户资产将成为企业的核心资产。然而，在数字化转型过程中，企业将不可避免地面临诸多挑战，包括企业基因、创新思维、人才储备和商业模式。

精益理论和基于数据的快速调整和反馈是本质。简而言之，它包括以下几点:

●开发初始MVP，并快速将产品投入市场；

●精益数据分析使最终用户行为能够自下而上地确定产品方向；

●调动整个公司的力量，快速尝试并犯错误，并快速迭代，直到找到业务的最佳点。

根据市场反馈使用数据来驱动和调整业务和产品方向是关键。然而，随着大数据的到来，各种数据令人眼花缭乱。管理层已经在仪表板上看到多达10项数据。企业之间的关系很复杂。如何推动业务变得非常困难。

数据如何驱动正在经历数字转型的企业？本文将给出一个简单而有效的方法，即只关注关键指标的方法:

唯一的关键指标(一个重要的指标，OMTM)我们亲切地称他为旁观者指标(只有相关指标是谐音，这也是所有旁观者的意思)。这是所有人在整个公司的某个阶段(通常是1-2个月)都关注的唯一指标。所有OKR和二级指标都围绕这个指标进行分解，以便做出决策。

企业使用旁观者指标来指导运营决策和调整，这有几个好处:

●聚焦:在数字转型过程中，创新业务和数据噪声问题经常出现。现阶段需要明确全公司最重要的关注事项和指标，统一全公司各部门和人员的关注点。

●一致性:一个企业是否存在问题以及什么是有效的企业调整行动，通常是由管理者过去的管理经验来判断的。在不同的管理层次上，业务理解往往会得出不同的结论。一致性程度用旁观者指标来客观表达，使整个公司有一个统一的标准。

●所有员工的参与:旁观者指标的定义为所有员工提供了行动方向。每项行动都可以通过数据进行评估，以评估对旁观者指标的影响。工程师和市场人员会想方设法改进旁观者指标，并迅速推广。

●定义成功或失败的基线:企业是否健康发展，创新能否成功，可以从旁观者指标中直接判断:首先，管理团队是否能清晰定义旁观者指标是企业成功或失败的第一道防线；其次，这是一个重要的信号，即无论旁观者指标是否继续符合标准，都不需要调整业务方向。

看一个指标似乎很容易，但事实上它非常复杂。我非常同意OMTM制定的标准，即精益数据分析中提到的旁观者指标:

简单:旁观者指示器是出现在公司大屏幕、管理仪表板、Scrum广告牌等上的一个数字。

即时:整个公司至少看到T+1个看客指标，关键业务部门应该能够看到实时看客指标，预测当天的营销策略。

行动:当你看到看客指标时，你应该迅速做出决定，要么调整员工布局，要么加大销售力度，提高看客指标；

可比:你可以追踪自己的过去，并与其他竞争者进行横向比较。

基本面:应该对核心业务的最基本要素的整合给出反馈，例如，餐馆旁观者指数被设定为劳动力成本/总收入。

在制定看客指标时，首先要看公司的业务形式，然后看公司业务的发展阶段，最后确定当前的看客指标，并结合我们所在行业的实际情况，将其与公司现阶段的OKR联系起来。一般来说，对于正在经历数字转型的企业来说，有几个增长引擎:粘性的、病毒式的和付费的(引自Eric)。莱斯“精益创业”)，以下是一个简单的介绍，为参考这些商业模式的共同指标，结合实际业务和现阶段设置自己的指标:

●粘性:粘性增长引擎需要长期吸引和留住客户。一般来说，旁观者指数被定义为用户的保留率。根据公司的不同阶段，可以分为新客户的首次登录支付率、新客户的保留率、高价值客户的保留率、老客户的保留率等。

●病毒:病毒增长引擎是产品意识在人群中的快速传播，就像传染病通过病毒传播一样。一般来说，旁观者指数就是扩散系数，即每个用户带来的新用户数量，可分为新用户注册时间、高粘性客户扩散系数、新客户扩散系数等。根据公司的不同阶段。

●付费型:付费型增长引擎是增加客户购买产品的价值。一般来说，旁观者指标是客户价值的成本率，即客户终身价值(CLV)/客户获取成本(CAC)。根据公司的不同阶段，客户分为新客户的获取周期、新客户价值的成本率、保留客户价值的成本率等。

每个公司在不同的业务中定义不同的旁观者指标。根据每个公司的特点，我们可以看到很多公司会给看客指标下错误的定义。企业经常犯以下错误:

●指标设置过大:我经常听到一些首席执行官告诉我们，观察指标就是收入”。收入确实是一个需要关注的指标，但这种指标设置得太大，不能与业务一起执行。员工觉得他们与自己无关，不能让所有员工都参与行动。他们可以将其细分为更精细的指标，如付费客户的转化率或付费客户的收购周期。改善的结果是收入增加。

●使用虚荣心指标:一些公司将使用产品的光伏或紫外线或新用户数量作为旁观者指标。这些指标需要参考，但它们都是虚荣心指标。虚荣心指数指的是这样一个事实，即当用于报告时，它看起来很好，但它实际上并不驱动业务本身。这也将导致工作人员想尽一切办法提高虚荣心指数，以达到虚荣心指数，这将影响真正有用的商业指数。

●设置为关键绩效指标:一些公司也将旁观者指数设置为关键绩效指标，例如，500万新用户。旁观者指数和关键绩效指标是两种不同的企业管理方法。关键绩效指标理论是从上到下进行企业管理，如果不符合标准就会采取惩罚措施，从而失去所有员工的积极性。旁观者指标是OKR激励，它支持精益文化，挑战每个员工的极限(关于OKR和KPI的区别，请参考其他管理文章)。此外，精益文化下的旁观者指标应更多关注比率和比率，而不是平均值或总和。

●设为滞后指标:一些旁观者指标设为滞后指标，如投资回报率。这些指标通常在产品执行过程中没有帮助，并且不能及时。项目完成后的进一步分析对业务本身没有指导意义，可以转化为新用户的购买成本或新用户的支付率等即时指标。

最后，OMTM本身是精益的。它在不同的时间连续迭代。在衡量了产品方向的成功之后，新时期的OMTM将被重新设定，以鼓励企业不断地迭代和改进自己。也欢迎您尝试基于精益理论的数据分析工具——易周。欢迎您浏览下面的二维码，一起讨论精益理论。