联通混合改革的第一步:两个月完成瘦身

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联通混合改革的第一步:两个月完成瘦身 最近，中国联通推出了最密集的混合改革方案，引入了中国人寿、腾讯、百度、京东、阿里巴巴等14家投资者，将BATJ的几家互联网巨头整合到一个板块中。这是一个前所未有的大胆举措。然而，联通的混合改革计划在一夜之间被撤回。在这场闹剧的背后，各方的利益正在进行一场激烈的博弈。混合改革计划的及时发布也没有让每个人退缩，这足以显示王晓初的焦虑。 最近，中国联通推出了最密集的混合改革方案，引入了中国人寿、腾讯、百度、京东、阿里巴巴等14家投资者，将BATJ的几家互联网巨头整合到一个板块中。这是一个前所未有的大胆举措。然而，联通的混合改革计划在一夜之间被撤回。在这场闹剧的背后，各方的利益正在进行一场激烈的博弈。混合改革计划的及时发布也没有让每个人退缩，这足以显示王晓初的焦虑。

此后，中国联通的混合改革方案被证监会作为一个案例发布。9月7日，中国联通宣布将开始全面瘦身和强身健体，相关工作将于今年10月底完成。今天，联通集团总部已经精简，总部部门从27个减少到20个，减少了26%。办事处从238个减少到127个，减少了46.64%；总部人数从1787人减少到891人，减少了50.14%。

关于饭碗问题，联通的内部员工陷入了困境。核心员工可能会获得股权，而边缘员工则面临着工作调动甚至退休。距离中国联通董事长王晓初给出的最后期限还有不到两个月的时间，中国联通将面临历史上最大的人事动荡。中国联通一直在与其他运营商合并，在许多电信重组中拥有数十万员工。

现象

瘦身行动让中层干部最焦虑

今天，我正式告别了坚持了20多年的系统，离开了联通，独自谋生。请照顾我。2017年8月21日，中国联通一位老员工在微信上告别了他在通信行业的同事。

同一天，宣布混合改革方案的联通a股恢复交易后，交易限额被直接上调。

根据联通集团的瘦身行动计划，省级公司开始起草登陆计划。据了解，一些省级公司的计划曾设想，所有员工应退休1%，调职3%。其中，中层管理人员应至少调职5%。但是，在具体实施中，可以先转岗，如果绩效考核仍达不到标准，则停止。

日前，中国联通集团公司发布了《瘦身健身实施方案》(以下简称《方案》)。在全国范围内，中国联通计划将31个省的697个行政部门削减至516个，总体削减目标接近26%，并要求各省公司在10月底前完成机构和人员重组。

设立省级分支机构的一般原则是将北方省级公司总部的管理部门优化为18个2级(现在平均为25个)；华南优化到16 2(现在平均22)；探索薪酬调整机制，鼓励省级分行进一步减少管理部门数量；生产单位的数量原则上不得超过8个。应严格设立基础业务生产单位。创新企业的生产单位是可以测试的，但是应该有淘汰和退出的机制。建立机构数量与收入规模挂钩的机制。

改革必然伴随着人事动荡的阵痛。就联通而言，动荡的前夕将如期到来。一些人选择自愿辞职，而另一些人选择观望、换工作和重新调整。

此时此刻，最着急的是联通的中层干部。一方面，他们期待成为1/7500，但获得股票也意味着承受更大的业绩压力。如果他们不能达到解锁要求，股票将在三年内成为一张空的支票。另一方面，他们不想成为5%的成员之一。他们被贬到前线后，队伍会否有所改变？你能很快适应你的新职位吗？对于四五十岁的中层干部来说，这是一个更大的挑战。

中国联通某省一家公司的另一名中层干部告诉《信息技术时报》记者:“近年来，中层人员从未发生过如此大的变化。”基层员工考虑更具体的条件，如工资、考核指标等。一般来说，压力会增加。例如，对于新员工来说，底层被淘汰的风险更高，如果试用期失败，他们可能面临淘汰。

这个计划的一个主要重点是把刀子移到领导层。原则上，省、市、县级公司的团队成员人数和各级公司职能部门的员工人数不得超过合格员工总数的5%。精简后的人员要么调到生产一线，要么选择退休，或者到其他非领导岗位去，这些岗位可以采取多种形式。换工作后不被解雇是一个普遍的原则，所以裁员的核心不是裁员，而是管理和生产的分离。

问题

一刀切能治愈大型企业疾病吗

机构臃肿一直是大型企业的通病。在业内人士眼中，联通是三大基础运营商中人员编制最庞大的部门。此前，该公司已通过几次电信重组，与网通、吉通、网通等小型电信运营商合并。如今，要与互联网企业合作，我们必须首先理顺部门结构。

许多中国联通基层员工在与《信息技术时报》记者的沟通中反映，在中国联通，每层都有非常详细的管理部门，但他们真正做的是分公司或外包单位的员工。

中国联通的一位合伙人向《信息技术时报》记者透露，在与中国联通的多年合作中，最麻烦的是部门之间的争吵。这些部门设立得太随便了。有时这些部门只是相互联系。很快，整个部门就不存在了。我最希望的是，在混合改革后，联通可以少惹麻烦，部门会得到巩固，而不是像以前一样每年进行一次内部重组。

交通专家傅亮在仔细阅读了减肥行动计划后，也对其提出了质疑。该组织制定了详细的减肥目标，但如何实施呢？省级公司有很大的权力，但不同级别的公司有不同的发展目标。为了适应新业务的发展，他们需要集中精力组建新的部门。然而，目前的计划往往是一刀切。

但是联通真的等不起。为了尽可能地缩短疼痛期，选择一种适合所有人的尺寸实在是无能为力。今年上半年，一名55岁的员工收购中国联通的传言仍在继续。事实上，中国联通的省级和市级单位早就在为裁员行动做准备，并在研究裁员管理的具体措施。联通某省市员工透露，考核等级不达标或考核等级两年内有待提高的员工将被劝阻离职，离职人员可以在联通内部流动。那些不返回岗位的人将被降一级。

试验

持有股票的员工也必须赌博三年。

自联通发布员工股权激励计划以来，诸如半价优惠、一夜暴富等主观判断一直在外界发布。事实上，只有少数员工可以获得股票激励，并且有非常严格的业绩条件来释放股票激励。

根据该计划，联通将以每股3.79元的价格向其核心员工发放不超过8.48亿股限制性股票，这比混合改革计划宣布前一个交易日的股价低49%。然而，只有约7500名员工(占联通集团合同制员工总数的3%)能够获得股份，总部和31家省级公司平均各有200多名。

根据解锁条件，2018年主营业务收入应达到2629亿元，总利润不应低于87.68亿元(相当于2016年利润的15倍)，以解锁40%的限制性股票。其余60%应满足2019年主营业务收入不低于2813亿元，利润总额不低于172.18亿元(相当于2016年利润的29.6倍)；2020年收入不低于3044.6亿元，总利润不低于253.5亿元(相当于2016年利润的43.6倍)，才能完全放开。

从今年上半年的收益来看，中国移动一周的净利润将需要中国联通六个月才能达到。

联通正面临着业绩落后的严峻考验。在过去的几年里，联通遭遇了严重的中层人才流失。改革后，实施了核心员工持股计划，一方面为中央企业改革提供了良好的起点；另一方面，它也旨在稳定军队的士气。对于获得股票的员工，如果他们未能达到业绩目标，他们手中的股票将被限制出售。这不是三年的赌注吗？

预期

结合企业文化建设王佳俊

十多年来，联通一直没有解决企业文化统一的问题。联通内部员工甚至用帮派和割据政权来形容联通的内部文化。今年4月，2015年从中国电信来到中国联通的王晓初给7万多名中国联通成员上了一堂晚会课。他说，中国联通的当务之急是解决文化流失，建设积极向上的企业文化。

方华(化名)是一个老联通。同一批老联通经历了大部分的改革和合并。他们的故事贯穿了中国通信行业改革20多年的历史。

方华最初在吉通工作。随着IP电话的发展，吉通迅速从一家数据公司成长为一家通信公司。2001年，中国电信将北方和南方分开，将北方10个省转移给了网通。2002年，原小网通、原吉通和原中国电信北方10省组建了新的网通集团。也是在这一年，方华经历了第一次合并，来到了新的网通集团。

给方华印象最深的是合并后的文化碰撞。网通前首席执行官田溯宁是一名回归者。员工相对年轻，工作方式更有利于外国公司。然而，来自前10个北方省份的老电信工人的工作方式更为传统，几名员工经历了漫长而痛苦的调整期。

从那以后，方华就来到了中国联通。他经历了中国联通手握C网和G网的痛苦时期。他必须抓住两只手。他怎么能让双手变得坚硬？改革包括改变公司和职位。一切都必须从头开始，重新积累网络资源，并且必须具备快速适应的能力。方华告诉《信息技术时报》的记者。

2008年，电信业迎来了第三次重组。中国电信收购中国联通码分多址网络，中国联通和中国网通合并为新中国联通。最初由10大股东创立的联通，再次使其内部人员构成复杂化。网通的内部文化冲突在联通身上重演，联通的南北差距一直存在至今。

改革后，方华的一些老同事留在了联通，有些人无法适应联通内部复杂的文化冲突，选择了离开通信行业。

方华发现，几乎所有经历过多次重大改革的老联通人都快退休了，他们也看清了每次改革都不是基于自己的意愿，在面对复杂的改革时变得更加冷静。

王晓初来到联通为混合改革做准备。在业内人士看来，改革是靠人的，如何打破内部利益格局，如何防止这种瘦身行动演变成派系间的清污和驱逐善款，如何把一批愿意改革和做事的人纳入王佳俊的权力之下，这是摆在王晓初面前的最大问题。