一个联想人眼中的国际化：文化差异导致决策相当难

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在2006年从联想上海分公司搬到北京总部后不久，向远获得了联想美国总部首席营销官特别助理的职位。这是一个年轻人锻炼的机会，他们可以每天跟随主管观察他们是如何做事的。

“每个主管都有一个特别助理。这个职位是短期的，不是长期的。主要是培训新人一年。当时，公司选择我们的标准是先熟悉联想，英语更好，文化差异可以在不同的环境中克服。”联想全球中小企业笔记本产品运营总监向远表示。

当香媛收拾好行李飞往美国时，她正在大洋彼岸等着她。

向元回忆说，有一样东西被扣留在美国肯尼迪机场，因为它在转移后没有放入行李箱托运。那时，他们不懂如何用自己的英语“分手”。这使项元的心紧了，他的语言成了问题。下一步如何做好他的工作？

英语可以在没有灵感的情况下学习，更难跨越的门槛是中西文化差异。在互补金属氧化物半导体后面，当互补金属氧化物半导体进入门时，向元总是自然地为互补金属氧化物半导体打开门。这种习惯性的行为对中国员工来说很正常，但在联想美国，老梅对她说:“你不需要为我开门，你是一位女士，你应该为我开门。”

向元说，起初，在海外市场，联想不了解世界各地的文化，这使得一开始很难做出决定。

“例如，如果我们想成为阿联酋市场，我们应该怎么做？我们一开始对这些市场一点都不了解，作为一个后来者，我们在开始的时候可能会赔钱，所以我们需要在每一步都进行投资，并且不断地沟通和探索，这使得每一步都非常困难。如果你在一年内不能进入市场决策，这笔生意怎么做？”向元说，当时许多人对未来感到困惑，看不到明确的战略。

“我看不出一个明确的策略。”当这种情绪出现时，恰逢联想前首席执行官阿梅里奥执政。

正是在阿梅里奥执政期间，2006年8月，联想集团宣布供应链管理高级副总裁刘军离职，参加为期一年的高级人才研究。刘军的上述趋势在业内引起了极大的震动。你知道，自从刘军进入联想三年以来，他一直是负责技术的副总裁。(编者按:一年后，刘军回来负责联想的消费业务。(

刘传志曾直言不讳地表示，两家公司文化的磨合导致了新协会内部的矛盾和管理上的混乱。

2009年2月5日，被刘传志称为“站在悬崖边上”的联想集团进行了一次重大的管理重组，外国首席执行官阿梅里奥辞职，60多岁的刘传志复出。

向远总结说，联想国际化后，从业务到员工管理都发生了变化，其中之一就是采用灵活的打卡制度。

“联想此前一直实施严格的打卡制度。如果有人迟到了，他们需要写一个便条，并经过多个过程来解释。但现在我们部门采用了灵活的打孔系统。”向媛表示，一些员工周末需要回家与家人团聚，她将在周五下午安排尽可能少的团队会议。如果周一的航班安排得不好，你也可以晚点到办公室。“但我告诉他们，电话会议和电子邮件应该跟进。当公司需要找到它们时，它必须能够找到它们。”

向远提到，联想集团目前的管理吸收了许多跨国公司的做法，更加人性化。“在日益国际化之后，它通常可以跨越时差。即使你不打卡，员工为公司工作的时间也会更长。”